職業(yè)經(jīng)理人的道德規(guī)范里面三個(gè)方面最引人關(guān)注：一是面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否會(huì)遵守法規(guī)或者行規(guī)；二對(duì)股東、員工是否負(fù)責(zé)任；三是是否為公司謀求投資收益最大化等。 郎成平稱，除了要求職業(yè)經(jīng)理人要有較高的經(jīng)營(yíng)管理水平外，還必須有高尚的道德品質(zhì)，承擔(dān)起職業(yè)經(jīng)理人的信托責(zé)任。顧名思義，信托就是委托人為達(dá)到某一目的而由受托人去執(zhí)行。職業(yè)經(jīng)理人作為受托人受全體股東(出資人)之托從事對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，履行對(duì)出資人資產(chǎn)的保值增值責(zé)任。 郎咸平舉例說：“美國(guó)職業(yè)經(jīng)理人為何受股東尊敬?因?yàn)檫@些職業(yè)經(jīng)理人把履職當(dāng)成是自己作為受托人應(yīng)該盡的責(zé)任及義務(wù)，只能以優(yōu)異的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來回報(bào)出資人才稱得上稱職。” 是否真的給服務(wù)的企業(yè)帶來最大的價(jià)值，是否能讓自己服務(wù)的企業(yè)有長(zhǎng)久可持續(xù)的發(fā)展，這才是真正的職業(yè)經(jīng)理人所應(yīng)該擁有的使命感。美國(guó)著名的職業(yè)經(jīng)理人杰夫·伊梅爾特很好地完成了這些使命。 在通用電氣年的歷史里，一共才有位總裁，幾乎都是內(nèi)部提拔。通用電氣基業(yè)常青原因許多，但是其總能在不同的時(shí)期選拔最合適的領(lǐng)導(dǎo)者，這不能說不是通用電氣成功最重要的因素之一。 因全球化而“加冕” 年月日，杰夫·伊梅爾特從韋爾奇手中接過權(quán)力棒，成為通用電氣第九任董事長(zhǎng)兼CEO。 杰夫·伊梅爾特是幸運(yùn)的，他的當(dāng)選向全世界宣布了通用電氣歷時(shí)六載的選拔CEO工作終于結(jié)束。這場(chǎng)激動(dòng)人心的接班人大賽，當(dāng)時(shí)其關(guān)注程度不亞于美國(guó)的總統(tǒng)選舉。人們之所以關(guān)注通用電氣公司選拔接班人，不僅因?yàn)槠淙蜃畲蟮纳虡I(yè)公司，也不僅因?yàn)轫f爾奇本人是全球最佳的CEO，更重要的是韋爾奇選拔的這一接班人的素質(zhì)代表了未來全球企業(yè)領(lǐng)袖的要求。 韋爾奇從年，就開始著手考慮接班人問題。整個(gè)選拔過程歷時(shí)六載，通過嚴(yán)格的程序，從最初的名候選人逐漸減少到人、人，最終才確定杰夫·伊梅爾特。足見選拔過程的復(fù)雜和艱難。 在最后的名候選人中，年齡最大的鮑勃·納代利，歲，年加入通用，負(fù)責(zé)能源系統(tǒng)工作，吉姆·麥克納尼和杰夫-伊梅爾特均是年加入通用，而且都是歲。吉姆·麥克納尼負(fù)責(zé)飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)，杰夫·伊梅爾特主管醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務(wù)。鮑勃·納代利將年只有億美元的業(yè)務(wù)發(fā)展成為年億美元，并能為公司從年到年保持每年凈收入增長(zhǎng)億美元。可見他的戰(zhàn)略眼光和經(jīng)營(yíng)能力。吉姆·麥克納尼也毫不遜色。他主管的飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)，從年的億美元發(fā)展到年的億美元，平均每年增長(zhǎng)％。杰夫·伊梅爾特同樣把醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務(wù)帶入一個(gè)新的時(shí)代。他構(gòu)思一個(gè)全球產(chǎn)品公司的概念——這個(gè)概念后來成為通用電器每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的典范：從世界的每一個(gè)角落尋找人才、配件、資源等，最后在一個(gè)地方完成產(chǎn)品。杰夫·伊梅爾特完成多次并購，并能夠?qū)⑺鼈兒芎玫卣希麑⑨t(yī)療器械這樣的硬件業(yè)務(wù)如一家信息公司一樣經(jīng)營(yíng)。他把銷售收入從年的億美元增長(zhǎng)到年的億美元，同樣是保持每年％的增長(zhǎng)。 杰夫·伊梅爾特最后能勝出，韋爾奇是這樣評(píng)價(jià)的：“他在我們的醫(yī)療器械部門取得了很多出色的成績(jī)，重要的是(醫(yī)療器械部門)將成為通用電氣未來的營(yíng)運(yùn)模范。我覺的他擁有智慧和協(xié)調(diào)能力。”另外一個(gè)董事強(qiáng)調(diào)伊梅爾特學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的能力，他是三人中學(xué)識(shí)最好的。 證明自己 伊梅爾特需要一個(gè)開創(chuàng)歷史的全新戰(zhàn)略來證明自己。因?yàn)樗菑捻f爾奇的手中接過接力棒的——他的這位前任執(zhí)掌通用電氣長(zhǎng)達(dá)年時(shí)間，是過去半個(gè)世紀(jì)任職最長(zhǎng)的CEO。這期間，通用電氣的市值從最初的億美元，最高時(shí)達(dá)到億美元。同時(shí)，韋爾奇本人還是商業(yè)世界里的超級(jí)明星，他的管理方式成為商學(xué)院的教學(xué)模板，他的自傳成為各大職業(yè)經(jīng)理人的枕邊書。 圍繞伊梅爾特的不利因素遠(yuǎn)不止這些。就在他上任的第四天，美國(guó)遭遇了“·”襲擊；當(dāng)他推出“綠色創(chuàng)想”戰(zhàn)略，并苦心經(jīng)營(yíng)了兩三年，正準(zhǔn)備收獲豐碩果實(shí)的時(shí)候，美國(guó)又爆發(fā)了次貸危機(jī)。因此，外界普遍認(rèn)為，作為通用電氣歷史上的第九任CEO，杰夫·伊梅爾特可能是這個(gè)世界上壓力最大的CEO。 為了拉動(dòng)通用電氣這個(gè)龐然大物快跑，過去的年間，伊梅爾特每周工作七天，一天只睡五個(gè)小時(shí)，每年中有一半的時(shí)間在全球奔走。 雖然伊梅爾特不是一位外表強(qiáng)悍的CEO，但他有著自己的主見。那還是年，通用電氣正在舉行夏季戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)議，伊梅爾特發(fā)現(xiàn)很多業(yè)務(wù)都涉及能源效率、水資源供應(yīng)、環(huán)境技術(shù)等方面的新產(chǎn)品。這一發(fā)現(xiàn)立刻觸發(fā)了伊梅爾特的靈感，這會(huì)是推動(dòng)公司快速高效運(yùn)轉(zhuǎn)的加速器嗎? 經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)半年多的調(diào)研。“綠色創(chuàng)想”運(yùn)動(dòng)于年在通用電氣展開，全球副總裁羅琳女士擔(dān)當(dāng)負(fù)責(zé)人。通用電氣提出了四大承諾，一是到年前，至少投資億美元來進(jìn)行清潔技術(shù)的研發(fā)工作；二是到年，“綠色創(chuàng)想”產(chǎn)品和服務(wù)的收入達(dá)到億美元；三是在年前將溫室氣體排放減少％，四是“綠色創(chuàng)想”要和政府、非政府組織展開合作，并提高公眾知曉度。 這一戰(zhàn)略推廣的初期，自然也免不了反對(duì)的聲音。現(xiàn)在，伊梅爾特用數(shù)字讓那些唱反調(diào)的人閉上了嘴巴。在今年北京的發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，伊梅爾特宣布通用電氣已將年的年度收入目標(biāo)從最初的億美元提高至億美元，同時(shí)作出第五項(xiàng)承諾，在年之前將公司全球用水量減少％。 另外值得一提的是，年，通用電氣只有％的收入來自美國(guó)以外的市場(chǎng)，現(xiàn)在這一數(shù)字已經(jīng)變?yōu)椋ァ＠麧?rùn)低、發(fā)展緩慢的業(yè)務(wù)也被一一剝離出通用電氣。年，塑料業(yè)務(wù)以億美元出售給沙特阿拉伯基礎(chǔ)工作公司。今年月，再次傳出將出售價(jià)值約億美元的家電業(yè)務(wù)。可以說，伊梅爾特已經(jīng)摸索出不是單純地靠并購，而是刺激內(nèi)部業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)的方式。 今年第二季度財(cái)報(bào)出來后，伊梅爾特算是長(zhǎng)舒了一口氣。GE利潤(rùn)增長(zhǎng)了％，在危機(jī)中遭到重創(chuàng)的金融業(yè)務(wù)也恢復(fù)了贏利。在這場(chǎng)至今仍未走出波谷的危機(jī)中，GE雖非死里逃生，卻也既驚且險(xiǎn)。執(zhí)掌GE年時(shí)間里，伊梅爾特已身歷二劫，感慨自然難免。今年年初，他在致股東的信中用了“煉獄十年”一句——這應(yīng)是他最真實(shí)的心境寫照。 成功之道 伊梅爾特認(rèn)為，通用電氣能夠持續(xù)百年發(fā)展最突出的原因，是人和企業(yè)文化。他一直在考慮怎樣才能讓通用電氣這種根深蒂固的文化變得充滿大膽的想象和創(chuàng)造的活力。 他認(rèn)為，首先得摒棄某些長(zhǎng)期推崇的傳統(tǒng)和信仰。過去幾年里，僅在銷售和營(yíng)銷領(lǐng)域，通用電氣就增加了張新面孔。伊梅爾特突破了通用電氣從內(nèi)部提拔公司高層的一貫做法，把一些外部人士請(qǐng)進(jìn)了公司的高層，他還把醫(yī)療集團(tuán)的總部設(shè)在了美國(guó)之外的英國(guó)村莊。他正在努力推動(dòng)形成一支更加全球化的隊(duì)伍，這支隊(duì)伍能夠反映出通用電氣的運(yùn)作分布。 伊梅爾特還鼓勵(lì)公司內(nèi)部成長(zhǎng)起來的管理人員努力成為各自領(lǐng)域內(nèi)的專家，而不僅僅是管理方面的專家。他努力促成高層管理人員多樣化，鼓勵(lì)他們留在原先的崗位上并做出與以往不同的成就。正如伊梅爾特所說：“在這兒你不冒風(fēng)險(xiǎn)就待不下去。”雖然有人認(rèn)為他并沒有完全摒棄韋爾奇所堅(jiān)持的經(jīng)理層％末位淘汰制，但他已經(jīng)在其中融入了更多的靈活性和主觀性。如今在通用電氣，敢于冒失敗的風(fēng)險(xiǎn)是一種榮譽(yù)。 在讀大學(xué)時(shí)，杰夫·伊梅爾特就被同學(xué)選為“最受歡迎的人”，他性格平和，總是臉帶微笑，是個(gè)天生溝通高手，他還被人笑有點(diǎn)“軟”。如韋爾奇和雷吉·瓊斯完全不是一類人一樣，伊梅爾特和韋爾奇也是很不一樣的人。一位日本管理者是這樣評(píng)價(jià)他們的：當(dāng)聽到Jack的電話時(shí)我們會(huì)渾身緊張，而當(dāng)聽到Jeff的電話時(shí)，我們會(huì)臉帶微笑。可以說，伊梅爾特在經(jīng)營(yíng)通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務(wù)中所表現(xiàn)出全球資源整合能力和團(tuán)結(jié)、激勵(lì)、培養(yǎng)來自不同文化背景的員工的能力，幫助他贏得了世界上“第一CEO”的工作。
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