我們常說(shuō)的“木桶原理”是指：一個(gè)由木板扎成的木桶，其最短的一塊木板決定了木桶的盛水量。此原理用來(lái)比喻一個(gè)團(tuán)隊(duì)的水準(zhǔn)是由績(jī)由績(jī)效或能力最低的成員決定的。同理，日本有種管理思想將缺乏主見(jiàn)、能力低下的員工稱之為“船隊(duì)模式”，即，為了使整個(gè)船隊(duì)保持同樣的航行速度，那些速度能力強(qiáng)的船只必須放棄部分動(dòng)力以適應(yīng)整體的要求。這兩種理論的共同點(diǎn)就是為了團(tuán)隊(duì)的共同利益，對(duì)于其中的落后者，要么遷就，要么促其進(jìn)步，要么更換，但必須以犧牲優(yōu)秀者的主觀能動(dòng)性為代價(jià)。 當(dāng)今企業(yè)中相當(dāng)部分的培訓(xùn)、考評(píng)體系大多是針對(duì)“短板”來(lái)設(shè)計(jì)。希望通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提升員工的知識(shí)、技能、態(tài)度，或者通過(guò)末位淘汰來(lái)保持陣型。這符合比較傳統(tǒng)的價(jià)值觀：強(qiáng)調(diào)整體。 然而，多數(shù)人買書(shū)時(shí)，只要翻一翻書(shū)，讀幾段，然后就決定購(gòu)買，可見(jiàn)，吸引他們的不是書(shū)的全部?jī)?nèi)容，而是幾句關(guān)鍵的話。同樣，我們?cè)u(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)好與不好，一定是說(shuō)他的某一點(diǎn)，比如，海爾的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)策略等等，即所謂的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”，也即是說(shuō)顧客是因?yàn)槟就爸械?ldquo;長(zhǎng)板”來(lái)決定對(duì)你的選擇。 另一方面，當(dāng)今世界的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則已經(jīng)發(fā)生了變化，從過(guò)去的“大魚(yú)吃小魚(yú)”，變成“快魚(yú)吃慢魚(yú)”，快速成長(zhǎng)、快速變革成為主流趨勢(shì)。因而企業(yè)越發(fā)強(qiáng)調(diào)員工的創(chuàng)新精神。惠普公司有個(gè)不成文的規(guī)則：車間的門(mén)不可以上鎖，鼓勵(lì)員工在業(yè)余時(shí)間鼓搗一些稀奇古怪的東西。M公司則要求：公司利潤(rùn)的必須來(lái)自于新的業(yè)務(wù)。在這樣的公司，“喜歡出主意”是管理層對(duì)員工的基本態(tài)度，缺乏創(chuàng)新意識(shí)的員工是不受歡迎的。 因此，如果要根據(jù)/原則逆向?qū)徱?ldquo;木桶原理”，管理者就應(yīng)把%的精力放在如何激發(fā)員工潛能方面，用在讓優(yōu)秀的員工更優(yōu)秀上。 總之，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局下，現(xiàn)在和未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)，企業(yè)之間，員工之間競(jìng)爭(zhēng)的勝負(fù)，關(guān)鍵取決于“長(zhǎng)板”。要想找到“長(zhǎng)板”，或者希望自己成為團(tuán)隊(duì)中的“長(zhǎng)板”，發(fā)掘優(yōu)勢(shì)比彌補(bǔ)缺陷更重要。
快搜
