給人們自由讓他們做他們想做的事，從長遠(yuǎn)來看他們的成功會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他們所經(jīng)歷的失敗。 ——里卡多·塞姆勒 第一條規(guī)定：晚上點(diǎn)之前，所有人必須離開辦公室； 第二條規(guī)定是老板給自己的：給員工最大限度的自由和權(quán)利； 第三條規(guī)定充滿了破環(huán)性：審視所有規(guī)章，大把大把地扔掉它們； 最后是具有象征意義的規(guī)定：消除所有代表壓迫的東西——取消門衛(wèi)例行檢查，取消考勤制度，取消著裝規(guī)定；不為公司高層保留車位，沒有誰真的比別人更重要，誰先來誰就把車停在那里。 這樣的規(guī)定是不是讓天性愛好自由發(fā)揮的你很欣喜？對，這就是塞氏公司的不同尋常之處。 別像“注冊商標(biāo)” 在老板塞姆勒的父親掌權(quán)的時代，父親會嚴(yán)格遵守時間表，無論在公司還是家里，他都表情嚴(yán)肅。這表情就像“注冊商標(biāo)”，用來引起尊重和恐慌。在辦公室里，職員們總是用拋硬幣來決定誰去給父親送文件，無論父親還是員工們，都工作得非常辛苦，很不快樂。 塞姆勒從小就看到了不快樂的領(lǐng)導(dǎo)和不快樂的員工，這促使他思考。把人當(dāng)成生產(chǎn)工具的時代正走向終結(jié)；實行參與管理要比傳統(tǒng)的單向管理復(fù)雜得多，但終將帶來大收獲。他決心真正改變企業(yè)。 別當(dāng)婆婆 在塞姆勒眼里，大多數(shù)公司都患有一種綜合癥：對待員工就像孩子一樣，告訴他們什么時間到什么地方集合，該做什么，穿什么，跟什么人說話。但是如果你把員工當(dāng)作需要時時監(jiān)護(hù)的對象，他們就會成為被監(jiān)護(hù)的對象，他們會言聽計從，但他們也不會有熱情。 塞氏公司沒有前臺，高層經(jīng)理自己接待客人，自己復(fù)印東西，自己發(fā)傳真；員工很隨意，竟然穿著短褲來上班；有的員工沒完沒了地看報紙，從來不裝出忙碌的樣子；老板不呆在公司里，很長時間都沒往公司打電話；這里甚至沒有人力資源部門，員工可以選擇自己的報酬…… 這里對雇員像成年人，也期望他們像成年人一樣表現(xiàn)，做錯事的時候自己承擔(dān)責(zé)任。由于每個員工每六個月必須重新雇傭，每個人都知道自己的工作是有風(fēng)險的。塞姆勒信奉的是，一個在海邊度假的員工仍能為顧客和同事創(chuàng)造價值的話，比起干十天工作但沒有創(chuàng)造價值的員工要好。 無為管理 塞姆勒說：“二十年來，我一直不想弄清這家公司是做什么業(yè)務(wù)的。”他的理由很簡單，當(dāng)你說清公司的業(yè)務(wù)時，你會讓員工穿上思想上的緊身衣，接受一種思維定勢，更糟的是你給了他們一個借口去忽視面前出現(xiàn)的各種新機(jī)會：他們面對新的商機(jī)時會說“別理它，跟公司的業(yè)務(wù)無關(guān)”。 今天的公司正在拼命地想辦法提高公司的創(chuàng)造能力和靈活性，鼓勵員工不斷拿出創(chuàng)意，釋放他們的才華，換句話說，他們都想做塞氏公司在過去二十年來一直做的事。 人盡其才 大多數(shù)公司往往為特定的工作雇傭員工，然后將其固定在職業(yè)軌道上，而不會考慮個別雇員的真實愿望。結(jié)果公司的需要和雇員的愿望出現(xiàn)脫節(jié)，公司也因人才流失而備受折磨。 塞姆勒打破了這個框架。在他的公司里，所有剛加盟的新雇員都參加一個項目，叫做“迷失在太空中”。他們花六個月到一年時間在公司內(nèi)四處漂動，熟悉業(yè)務(wù)，嘗試不同的工作，與各部門的人交流，當(dāng)找到適合自己個性和目標(biāo)的工作時他就留下。即使獵頭公司一直以塞氏公司為目標(biāo)的情況下，塞氏公司的人員周轉(zhuǎn)率在過去六年里也只是%，這說明塞姆勒做對了。 正是這些“把戲”把一個瀕臨滅亡的公司變得繁榮。雖然巴西通貨膨脹嚴(yán)重，經(jīng)濟(jì)政策混亂，塞氏企業(yè)卻逆流而上，生產(chǎn)率提高了近倍，利潤翻了番。現(xiàn)在，這家公司已成了巴西年輕人最想去的公司。
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