人們經過多年的觀察發現，凡是在馬拉松比賽中取勝的，大多數是跟跑者，而很少是領跑者。這一結果雖然令人感到費解但細究起來也并不意外。馬拉松比賽不僅需要速度，更需要持久耐力。在賽場上，領跑者不僅比別人要耗費更多的體力，承受更大的心理壓力，而且視野狹窄，戰術意圖很容易被人識破；而跟跑者，常常以逸待勞，視野開闊，戰術意圖隱蔽，不容易被發覺，時機一到會突然發力，一舉超越領跑者。
經商和馬拉松長跑比賽看似毫不相干，卻有著驚人的相似之處。美國國際商業機器公司就有一套自己獨特的營銷策略，它幾乎不研發新產品，而是等別的公司新產品問世后，就立即派出員工，征求用戶對該產品的意見和建議，迅速開發出更適銷對路的“新產品”，而這一產品經常比其他公司的產品設計得好，顧客更喜歡。他們說：“我們有意在技術上落后兩三年，把產品的試用和打開市場的工作讓別人來做，而后根據試用反映和市場反饋，再來研究設計自己的新產品。這樣一來可以有效避免走彎路，減少在人力、物力、經費和時間等方面的浪費。”可以說，這就是美國國際商業機器公司的“跟跑戰略”。
無獨有偶，日本豐田汽車公司的發展也得益于此。當日本的日產汽車公司動用大量的人力、物力和資金成功開發、生產出“SANI”大眾化的汽車后，豐田汽車公司卻欣喜若狂，因為日產公司鋪天蓋地的宣傳激起了人們對汽車的興趣。讓豐田公司看到了一個千載難逢的有利時機。豐田公司充分研究了“SANI”汽車的優缺點，節省了大量前期研發費用的“卡羅露”版汽車，投放市場后供不應求，豐田公司也因此獲得了可觀的經濟效益。
美國國際商業機器公司和日本豐田公司的成功，都說明了一個道理：看似起步慢，實力不如別人的“跟跑者”要緊緊盯住“領跑者”，積累優勢，照樣能后來居上，取得競爭的最后勝利。善弈者謀勢，不善弈者謀子。作為一個有遠見卓識、有戰略頭腦的企業家，需要關注的是競爭的勝負、企業的長遠發展，而不要計較一城一池的得失。在企業還沒有絕對競爭實力的情況下，暫且屈居人后，韜光養晦，以逸待勞，積累實力，厚積薄發，充當一位有頭腦、有積極進取心的“跟跑者”又何嘗不可呢?
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